№06(159) 2015
ТЕМА НОМЕРА

Курс на дифференциацию бизнес-моделей

«ЛУКОЙЛ» развивает новые формы сотрудничества в сегменте 2В2

Предлагаем читателям полную версию одного из наиболее интересных и актуальных докладов XII Международной конференции «Современная АЗС и нефтебаза: рынок нефтепродуктов России», прошедшей 16–17 апреля 2015 г. в Москве. Доклад вызвал особый интерес у участников конференции. Автор презентации, директор Департамента по координации сбыта нефтепродуктов в России ОАО «ЛУКОЙЛ» Денис Рюпин ознакомил коллег со всем разнообразием форм сотрудничества компании в розничном сегменте. В своем выступлении он подробно рассказал о новом курсе компании по дифференциации бизнес-моделей...



Вначале своего выступления Денис Рюпин сделал прогноз баланса спроса и предложения автобензинов на рынке Российской Федерации в 2015–2017 гг. По его словам, в 2015 г. рынок, несмотря на вывод из оборота автобензинов «Евро-3», будет условно-сбалансирован. «В текущем году, – отмечает Денис Юрьевич, – продукта на рынке должно быть достаточно, если, конечно, на работающих НПЗ не случится чего-то форс-мажорного». Что же касается прогнозов на 2016–2017 г, то, по его словам, следующий год будет профицитным. Ожидается, что предложение может превысить спрос на миллион тонн. «Возможный экспорт допущенных к обороту автобензинов, прогнозируемый на уровне 1,8 млн тонн, может быть замещен поставками ресурса с белорусских НПЗ».

По словам Дениса Рюпина, существующее положение вещей на рынке стало предпосылкой для рассмотрения компанией «ЛУКОЙЛ» иных форм сотрудничества в сегменте 2В2 с предпринимательским сообществом, работающем на рынке розничной реализации нефтепродуктов.



Основной целью дифференциации бизнес-моделей, по словам представителя компании, является содействие эффективному развитию бизнес-среды на российском топливном рынке в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации за счет предложения дифференцированного портфеля бизнес-моделей, направленных на взаимовыгодное сотрудничество с различными целевыми сегментами в В2В.

В ходе своего выступления директор Департамента подробно остановился на многообразии форм сотрудничества, которые сейчас предлагает компания «ЛУКОЙЛ» независимым операторам розничного рынка нефтепродуктов.

Структура портфеля бизнес-моделей Компании «ЛУКОЙЛ» при сотрудничестве в розничном сегменте

На сегодняшний день Компания использует пять основных форм сотрудничества:
1. Франчайзинговая схема (DODO1). Эта форма существует в компании более десяти лет. С «ЛУК­ОЙЛом» по ней работает около пятидесяти компаний – владельцев порядка 200 АЗС в разных регионах России. По словам Дениса Рюпина, эта форма зарекомендовала себя хорошо, и компания намерена ее продолжить.
2. Дилерское управление (CODO2). Как отметил директор Департамента, с 2011 г. в дополнение к франчайзинговой схеме компания начала внедрять новую форму сотрудничества – дилерское управление. Наиболее активное развитие данная форма получила в последние два года, и на сегодняшний день в дилерском управлении работают порядка 100 АЗС. Проект реализуется достаточно успешно, компания планирует его продолжать. «Пока мы не форсируем проект, – говорит Денис Юрьевич, – однако считаем, что он имеет право на жизнь».
3. Комиссионные продажи топлива «ЛУКОЙЛ» (DODO). Эта форма сотрудничества начала набирать обороты в 2014 г. и применяется на независимых заправках – не принадлежащих компании «ЛУКОЙЛ»).
4. Аренда АЗС компанией «ЛУК­ОЙЛ» (DOCO3) используется как один из способов расширения сбытовой сети. На сегодняшний день применяется точечно, но имеет хороший потенциал для развития.
5. Участие в программах лояльности «ЛУКОЙЛ».
Далее представитель компании подробно остановился на каждой из вышеописанных форм сотрудничества, описав задачи, преимущества и недостатки каждой бизнес-модели. (Приводим нашим читателям подробное описание каждой их них).

Франчайзинг на АЗС «ЛУКОЙЛ» (DODO)

В классической форме работы по франчайзингу собственник АЗС должен заключить с дочерним обществом компании два договора: первый – договор коммерческой субконцессии, условия которого, в том числе, включают оформление АЗС в фирменном стиле «ЛУКОЙЛ»; второй – договор поставки топлива «ЛУКОЙЛ» на АЗС.



В тоже время, в рамках модернизации и расширения сегодняшних схем работы, компания готова работать по франчайзингу и в рамках комиссионной схемы сотрудничества – когда продажа продукции «ЛУКОЙЛ» осуществляется не по договору поставки, а по договору комиссии с выплатой партнеру соответствующего комиссионного вознаграждения. Как отметили в компании, все эти случаи индивидуальны и требуют дополнительного обсуждения. Однако практика таких продаж в отдельных регионах Российской Федерации уже имеется.

Основные требования и условия сотрудничества, которые компания предъявляет к формату работы по франчайзингу:
– расположение АЗС исключает внутрикорпоративную конкуренцию;
– соблюдаются стандарты оформления АЗС в стиле «ЛУКОЙЛ»;
– обеспечивается сохранность качества топлива «ЛУКОЙЛ»;
– соблюдаются корпоративные стандарты обслуживания потребителей;
– система учета на АЗС интегрирована с КАСУ АЗС «ЛУКОЙЛ»4 и терминалами «ЛИКАРД»5.

Финансовая сторона работы по франчайзингу:
Субфранчайзи получает доход от автозаправочного бизнеса.

Субфранчайзи оплачивает:
– Ежегодное вознаграждение за франшизу. Причем, в компании это фиксированное вознаграждение. Конкуренты на этом рынке предлагают несколько иные формы, например, такие как процент от объемов реализации. Однако, по словам представителя ЛУК­ОЙЛа, данный подход предполагается сохранить и в будущем, поскольку он положительно зарекомендовал себя за многие годы работы как наиболее привлекательный для партнеров.

Что характерно, размер годового вознаграждения зависит от типа АЗС:
1. Если АЗС размещена на трассе, размер вознаграждения составляет 398 тыс. руб.
2. Если АЗС размещена в городе с численностью более 500 тыс. человек, размер вознаграждения составляет 357 тыс. руб.;
3. Если АЗС размещена в других местах – 217 тыс. руб.
– Инвестиции по строительству/ребрендингу АЗС в стиле «ЛУКОЙЛ»;
– Государственную пошлину за регистрацию предоставления прав по договору.

Преимущества и недостатки для Субфранчази:

Преимущества:
– известный бренд – широкие возможности для привлечения клиентов, широкие возможности для увеличения объемов реализации топлива и товаров на АЗС;
– гарантированные поставки топлива «ЛУКОЙЛ»;
– надежное качество топлива «ЛУК­ОЙЛ», удовлетворяющее современным требованиям;
– готовая база корпоративных стандартов деятельности АЗС и обслуживания клиентов;
– гарантированные возможности для обучения и консультирования персонала АЗС;
– самостоятельное ведение бизнеса, независимое ценообразование;
– участие в программах лояльности «ЛУКОЙЛ» (при установке КАСУ АЗС и терминалов «ЛИКАРД»).

Недостатки:
– требуются собственные инвестиции в строительство и ребрендинг АЗС;
– при работе по комиссионной схеме требуются дополнительные затраты на установку корпоративного программного обеспечения КАСУ АЗС «ЛУК­ОЙЛ»;
– сезонные колебания маржи при классическом франчайзинге.



Дилерское управление на АЗС «ЛУКОЙЛ» (CODO)
Сегментом интереса компании в этой форме сотрудничества является субъект малого предпринимательства – индивидуальный предприниматель, которому компания передает в обслуживание и эксплуатацию собственную АЗС. В большей мере проект CODO нацелен на развитие семейного бизнеса, в том числе из числа работников передаваемой в дилерское управление АЗС. При данной схеме компания «ЛУКОЙЛ» владеет АЗС, дилер – управляет. Дочернее общество компании заключает с дилером договоры: на отпуск топлива клиентам АЗС «ЛУКОЙЛ», на обслуживание АЗС «ЛУКОЙЛ», на продвижение топлива «ЛУКОЙЛ», в том числе, за счет реализации нетопливных товаров и услуг.

Топливо принадлежит дочернему обществу компании. Доставка топлива на АЗС может осуществляться дочерним обществом компании, либо силами дилера.

Выбор дилера осуществляется на конкурсной основе по следующим критериям:
– юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, являющийся субъектом малого предпринимательства;
– не имеет в собственности/аренде АЗС;
– возраст от 21 до 70 лет;
– образование не ниже среднего/среднего специального;
– конкурсная документация (заявка и предложение на участие) оформлена в соответствии с установленными требованиями;
– предложение претендента удовлетворяет заданным пороговым величинам.

При прочих равных условиях приоритетное значение уделяется:
– индивидуальному предпринимателю;
– наличию у индивидуального предпринимателя/руководителя юридического лица и его работников образования по программе «Оператор товарный» или «Оператор заправочных станций»;
– наличию опыта работы в сфере розничной торговли;
– наличию опыта работы в организациях НПО группы «ЛУКОЙЛ», в том числе на АЗС.

Ключевые условия сотрудничества:

Компания «ЛУКОЙЛ»
– владеет активами и топливом на АЗС;
– получает маржу от топливных продаж (за вычетом вознаграждения дилеру);
– получает плату за торговое оборудование АЗС;
– устанавливает цены на топливо, контролирует качество, исполнение стандартов, обучает персонал дилера.

Дилер, в свою очередь,
– содержит штат персонала АЗС и владеет нетопливными товарами, реализуемыми на АЗС;
– получает маржу от продажи нетопливных товаров (минус плата за торговое оборудование);
– получает вознаграждение от объемов продаж топлива, который устанавливается на этапе конкурсного отбора, и фиксированную плату за техническое обслуживание АЗС;
– осуществляет деятельность на АЗС в соответствии с корпоративными стандартами компании.

Преимущества:
– готовый бизнес, не требующий инвестиций, минимальные финансовые вложения, минимальные барьеры входа на рынок;
– известный бренд, проверенный бизнес-формат, минимальные предпринимательские риски;
– поддержка компании «ЛУКОЙЛ»;
– гарантированные поставки топлива «ЛУКОЙЛ» и контроль качества;
– готовая база корпоративных стандартов деятельности АЗС и обслуживания клиентов;
– гарантированное обучение и консультирование персонала АЗС;
– участие в федеральных рекламных акциях и программах лояльности «ЛУКОЙЛ»;
– самостоятельное ведение нетопливного бизнеса на АЗС.

Недостатки:
– сложности могут возникнуть на старте при отсутствии опыта работы на топливном рынке (специфика управления деятельностью АЗС);
– требуются незначительные финансовые вложения в нетопливный бизнес на АЗС (при наличии магазина);
– уровень дохода ниже в сравнении с независимым автозаправочным бизнесом;
– необходимость предоставления банковской гарантии от одного миллиона рублей для юридических лиц. Исключения предоставляются только для индивидуальных предпринимателей, которые берут в эксплуатацию одну АЗС. В этом случае компания готова взять риски на себя.

Комиссионные продажи топлива «ЛУКОЙЛ» (DODO)
Комиссионные продажи – это новая, активно развивающаяся форма сотрудничества. По данной схеме дочерние общества компании заключают с независимыми владельцами АЗС (комиссионерами) договоры комиссии на реализацию топлива «ЛУКОЙЛ». При этом, если работа ведется с использованием бренда «ЛУКОЙЛ», дополнительно заключается договор коммерческой субконцессии. По словам представителя компании, форма работы без использования бренда также допустима.



В рамках комиссионной схемы топливо принадлежит компании «ЛУК­ОЙЛ», так как по факту оно не продается комиссионеру, а лишь поставляется на его АЗС для последующей реализации конечному потребителю. Доставка топлива на АЗС может осуществляться дочерним обществом компании либо силами Комиссионера. «ЛУКОЙЛ» в таком сотрудничестве старается находить гибкий подход.

Преимущества и недостатки:

Преимущества:
– качественное топливо, поставляемое комиссионеру непосредственно с нефтебаз ЛУКОЙЛа;
– гарантированная скидка как вознаграждение за комиссионные продажи, рассчитанная по формуле в привязке к рыночной цене;
– при работе под брендом «ЛУК­ОЙЛ» – все преимущества работы по франчайзингу.

Недостатки:
При схеме работы без использования бренда «ЛУКОЙЛ» отсутствует синергетический эффект от бренда компании.

Аренда АЗС компанией «ЛУКОЙЛ» (DOCO)
При этой форме сотрудничества компания «ЛУКОЙЛ» арендует заправки у независимых АЗС. Для операторов АЗС – это, по сути, рентный бизнес. Т.е. сдал в аренду и забыл. Далее, по большей части, основные вопросы, связанные с эксплуатацией АЗС, берет на себя компания «ЛУКОЙЛ».
Заключается договор аренды АЗС с дочерним обществом компании.

Требования к АЗС:
– внешние и внутренние параметры, техническое оснащение соответствуют современным требованиям и позволяют привести АЗС к стандартам «ЛУК­ОЙЛ»;
– технологическое оборудование исправно. Оно проверяется посредством технического аудита;
– среднесуточная реализация топлива на АЗС составляет не менее 10 тонн;
– расположение АЗС исключает внутрикорпоративную конкуренцию.

Арендная плата:
Арендная плата рассчитывается в каждом конкретном случае индивидуально и представляет собой фиксированную ежемесячную плату за одну АЗС, обеспечивающую согласованную норму доходности и покрывающую затраты арендодателя (например, на амортизацию, плату за землю, налог на имущество, содержание комплекса АЗС: коммунальные услуги (электричество, отопление, водоснабжение, водоотведение) и иные расходы по обеспечению рабочего состояния АЗС).
Кроме того, договором может быть предусмотрена ежегодная индексация арендной ставки по соглашению сторон.

Разделение обязанностей:
Дочернее общество компании осуществляет операционную деятельность на АЗС; производит ее ребрендинг и текущий ремонт; обеспечивает охрану, санитарную, пожарную, экологическую безопасность; содержание и благоустройство территории АЗС.

Арендодатель производит капитальный ремонт; обеспечивает работоспособность АЗС, в том числе коммунальное обслуживание (например, электроэнергию, отопление, бесперебойное водоснабжение, прием сточных вод в канализацию) и устранение неполадок в рамках капитального ремонта.

Преимущества и недостатки:

Преимущества:
– надежный партнер в лице компании «ЛУКОЙЛ», отсутствие финансовых рисков;
– долгосрочная перспектива сотрудничества. Компания рассматривает возможность заключения договоров в горизонте от трех до пяти лет;
– стабильный доход в виде фиксированной арендной платы;
– снятие предпринимательских рисков, связанных с ведением автозаправочного бизнеса; упрощение операционной деятельности.
Как отметил Денис Рюпин, компания готова рассматривать, в том числе, и схему работы на арендованных АЗС без оформления бренда. Однако этот вариант не предпочтителен. Все же, «ЛУКОЙЛ» старается работать именно по схеме, когда используется его бренд.

Недостатки:
Негибкая система вознаграждения.

Участие в программах лояльности «ЛУКОЙЛ»
В компании существует хорошо выстроенная программа лояльности, которая может быть внедрена и на АЗС партнеров при сотрудничестве в рамках описанных выше схем.



В настоящий момент программа лояльности «ЛУКОЙЛ» представлена следующими карточными продуктами, предлагаемыми клиентам АЗС:
– Карта программы поощрения клиентов «ЛУКОЙЛ» (ППКЛ). Участники накапливают баллы за каждую покупку с картой на АЗС, затем расплачиваются баллами при покупках топлива и товаров на АЗС.
– Карта ко-бренд банковская не персонифицированная. В отличие от банковской именной карты, не требует заключения договора. Карту можно оформить и пополнить непосредственно на АЗС.
– Карта ко-бренд банковская именная. Сочетает преимущества карты клуба «ЛУКОЙЛ» для клиентов АЗС и банковской карты международных платежных систем MasterCard и VISA. Участники накапливают баллы как на АЗС, так и при покупках вне АЗС.

Участие в программах лояльности возможно только при установке КАСУ АЗС «ЛУКОЙЛ».

* * *


Выступление Дениса Рюпина вызвало оживленную дискуссию в зале. Докладчику было задано много уточняющих вопросов. Наиболее интересные из них мы решили опубликовать.

– Денис Юрьевич, Вы заявили о том, что сотрудничество с компанией «ЛУКОЙЛ» в формате комиссионных продаж возможно только при использовании системы учета на АЗС интегрированной с КАСУ и терминалами «ЛИКАРД». Возможно ли использование других процессинговых компаний?

Денис Рюпин: В случае, если комиссионная торговля предполагает использование бренда «ЛУКОЙЛ» и комиссионер намерен использовать карты лояльности, у него нет иного выхода, как перейти на наше корпоративное решение КАСУ и установить терминалы «ЛИКАРД». Если же он выбирает форму сотрудничества без использования бренда «ЛУКОЙЛ», и не намерен использовать наши корпоративные карты, то он может остаться на своей системе автоматизированного учета.

– Как компания определяет объекты, которые она готова отдать третьим лицам в дилерское управление?

Денис Рюпин: Компания «ЛУК­ОЙЛ» по-разному развивалась в разных регионах. Где-то она формировалась на базе «Госкомнефтепродукта», где-то строила объекты с нуля. Думаю, что не только компания «ЛУКОЙЛ» столкнулась с такой проблемой. В связи с этим, в регионах, где достаточная эффективность не достигается, и мы осознаем, что в руках малого предпринимателя такой объект будет функционировать эффективнее, с меньшими затратами, формируем пул АЗС, которые, в нашем понимании, не подлежат оптимизации. Т.е., это те заправки, которые действительно имеют не очень высокую среднесуточную реализацию.

– Отдавая объекты в управление третьим лицам, устанавливаете ли Вы минимальную планку по реализации нефтепродуктов? Каким образом она устанавливается – не ниже вашей текущей эффективности?

Денис Рюпин: Все верно. Мы анализируем, как данный объект функционировал, и, естественно, исходя из этого, формируем требования к кандидатам. При объявлении конкурса формируем некую минимальную планку, а далее по принципу конкурса-торга на повышение выбираем кандидата, который соответствует всем заданным параметрам.

– Каков процент заправок из общей массы сегодня уже функционирует под брендом «ЛУКОЙЛ» в рамках сотрудничества в формате 2В2?

Денис Рюпин: Скажу в относительных величинах.
По франчайзинговой схеме – около 10%.
Что касается дилерского управления – около 5% от общего числа АЗС компании.

По комиссионным продажам с нами в течение нескольких месяцев сотрудничают несколько десятков независимых операторов.

Что же касается аренды АЗС, то компания этот проект вот только запустила, однако он уже насчитывает несколько АЗС, на подходе еще достаточно большое количество станций.

– По сути, компания доверила сторонним людям свой бренд. Кто контролирует качество продаж, качество топлива, качество использования бренда?

Денис Рюпин: В компании на протяжении многих лет выстроена схема, по которой абсолютно независимая от сбыта дочерняя организация осуществляет проверку как собственных АЗС, так и АЗС, работающих по схеме CODO, франчайзинга и т.д. Т.е. она делает достаточно тщательный аудит, включая технические вопросы, соответствие стандартам качества обслуживания и другие. Кроме того, мы осуществляем сотрудничество с независимыми агентствами, предоставляющими услугу «тайный покупатель».





– Что показывает практика, насколько успешно справляются ИП с поставленной перед ними задачей по формату сотрудничества CODO?

Денис Рюпин: Если говорить в процентном соотношении об успешных и неуспешных случаях в сотрудничестве, то, естественно, неуспешные сделки тоже имеют место в нашей практике, но подавляющее большинство все же успешные. Неуспешные существуют и на европейском, и на американском рынках. Компания «ЛУКОЙЛ» запускала этот проект на основании того опыта, который она приобрела в Европе и США.

– Сколько лет функционирует программа CODO в России?

Денис Рюпин: В России в активной фазе программа функционирует 2,5 года.



1 DODO – Dealer owned Dealer operated
2 СODO – Company owned Dealer operated
3 DOCO – Dealer owned Company operated
4 КАСУ АЗС «ЛУКОЙЛ» – собственная корпоративная система управления Компании «ЛУКОЙЛ», применяемая на всех АЗС для осуществления учета остатков и движения нефтепродуктов, а также для расчетов с покупателями на АЗС.
5 Терминалы «ЛИКАРД» – терминальное оборудование, устанавливаемое и обслуживаемое дочерним Обществом Компании – ООО «ЛИКАРД» – для осуществления на АЗС транзакций по приему банковских карт, топливных карт «ЛУКОЙЛ» и карт, участвующих в программах лояльности «ЛУКОЙЛ»
На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно
© «Современная АЗС» 2002-2017. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: perov@sovazs.com