|
№12(165) 2015 |
| СЕРВИС |
|
Эффективность АЗС, или как без особых капиталовложений улучшить ситуацию с сервисом в сети… Эффективность АЗС зависит от целого ряда факторов: качества топлива, его стоимости, расположения, перечня дополнительных услуг и так далее. В этой статье журнал «Современная АЗС» подробно остановится на таком показателе эффективности работы автозаправочной станции, как качество обслуживания, его взаимосвязи с другими факторами, а также его потенциале в повышении эффективности бизнеса. Кроме того, мы рассмотрим, какими инструментами можно измерить этот показатель, и как правильно отреагировать на результаты проверки качества сервиса, какие конкретные шаги помогут исправить недостатки обслуживания, если они будут выявлены…* В ходе проверок качества сервиса на АЗС в России, например, исследовательская компания клиентского опыта 4Service, одно из самых динамичных и инновационных провайдеров услуг «Mystery Shopping» в Средней Азии и Европе, выяснила, какие критерии чаще всего используют отечественные клиенты при выборе автозаправочной станции. Как видно из рис. 1, критерии, которые так или иначе относятся к качеству сервиса – «Скорость обслуживания», «Вежливость и доброжелательность», «Активность персонала» – так же важны клиентам, как и более «осязаемые» «Качество и стоимость услуг» и «Местоположение заправки». 
Эксперты рынка отмечают, что качество обслуживания во многом определяет и другие показатели. Например, отзывы о вашем топливе клиентов очень зависит от того, что думают и говорят о нем ваши сотрудники. Программы лояльности и уровень их востребованности, опять же, зависят от того, что говорят о вашей программе лояльности ваши сотрудники. Продажа дополнительных услуг – главные маржинально образующие товары – тоже зависит от вашего персонала. То есть, чем выше качество обслуживания клиентов, тем больше вероятность, что клиенты отдадут предпочтение вашей сети и будут работать на вашу репутацию и приносить большую прибыль. 
Как понять, в каком состоянии находится сервис на вашей АЗС, объективно оценить свои достоинства и недостатки и начать работу над повышением качества? Net Promoter Score Все клиенты разные, у каждого свои приоритеты и ожидания. Несмотря на это, на сегодняшний день существует универсальный и эффективный инструмент проверки удовлетворенности покупателя. Речь идет об NPS (Net Promoter Score) – индексе лояльности клиентов. Этот показатель был изобретен в 2006 г. и на сегодняшний день им пользуются все самые популярные, благодаря высокому качеству обслуживания, компании мира (Apple, Amazon, Zappos). Суть метода заключается в том, что респонденту задают всего один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете данную точку/сеть своим друзьям и знакомым?» Ответ дается по шкале от 1 до 10, где «1» приравнивается к ответу «никогда не порекомендую», а «10» – «обязательно порекомендую». 
По результатам опроса клиенты делятся на три категории: 1) Промоутеры – те, кто оценил вероятность рекомендации в 9–10 баллов. Такие клиенты – основная ценность компании. Они приезжают на АЗС чаще, покупают больше, участвуют во всех акциях. Помимо этого, они являются «трафикообразователями» – приводят друзей и знакомых и создают имидж вашего бренда. 2) Пассивные/нейтралы – люди, которые поставили вам 7–8 баллов. Они не являются горячими поклонниками, и уйдут к конкурентам, как только на соседней стелле цены поползут вниз. 3) Детракторы/критики – те, кто выбрал вариант ответа от 0 до 6 баллов. Эти люди – тоже ваши клиенты, и тоже приносят прибыль, покупая топливо и нетопливные продукты. При этом они сеют негатив, уменьшают поток клиентов на вашу АЗС, любят жаловаться, устраивать скандалы и портить настроение персоналу. 
Идея NPS состоит в том, что есть плохие и хорошие прибыли. Хорошие – это полученные от промоутеров прибыли в долгосрочной перспективе. Завтра эти клиенты снова к вам приедут и снова приобретут ваш товар. 
Прибыль, полученная от детракторов и нейтралов, не гарантирует вам успеха в будущем. Есть риск, что при появлении нового конкурента ваши показатели тут же упадут. Сейчас во многих компаниях уровень NPS воспринимается как второй по значимости после финансовых показателей и всегда рассматривается на совете директоров. Диагностика обслуживания Что нужно делать, чтобы NPS рос? В первую очередь, нужно провести диагностику вашего обслуживания. 
Существуют два основных инструмента, которые помогают управлять сервисом и делать ваших клиентов счастливыми – это «мистери шоппинг» («тайный покупатель») и POS-аудит. 
На АЗС многие операторы используем программу для оценки и мотивации персонала – «тайный покупатель», когда под видом обычного клиента приезжает агент и оценивает, как его обслужили. 
Он проводит оценку качества обслуживания по двум критериям: • выполнение стандартов (отмечает галочками соответствующие пункты в анкете); • субъективное восприятие (понравился или не понравился сервис с точки зрения рядового покупателя). Если речь идет о стандартах, то, как правило, анкетные формы на АЗС разделены на следующие блоки: • оценка заправщика, кассира; • оценка операционных стандартов – чистоты на АЗС, состояния санузла. Заправщика, как правило, оценивают по таким пунктам: • подошел ли к клиенту, • предложил ли протереть стекло и фары, • заправил ли авто, • пожелал ли счастливого пути. К заправщикам и кассирам также часто предъявляются очень серьезные требования касательно активных продаж – предложение полного бака, премиального топлива и дополнительных услуг. В субъективной оценке специалисты отмечают пять критериев, выделенных самими клиентами. Эти критерии оцениваются по 10-балльной шкале и включают в себя: • вежливость персонала, • активность персонала, • скорость обслуживания, • компетентность персонала, • интерьер локации. Сравнение объективного и субъективного показателей позволяет специалистам или руководству оценить ситуацию на АЗС и стимулировать персонал выполнять те или иные требования, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Второй проект, упомянутый выше, – это POS-аудит (Point-of-Sale Audit). В этом случае проверка происходит открыто и внезапно: приезжает аудитор, который точно знает, какие стандарты на АЗС нужно проверить, и персонал обязан его туда пустить. Сейчас, как правило, это происходит очень технологично – аудиторы приезжают с планшетами, фотографируют, сразу прикрепляют фото к анкете и публикуют в Интернете. Отчет по АЗС моментально появляется у руководства, которое должно на него отреагировать. Многие российские компании пытаются совместить эти два проекта. Они хотят, чтобы приехал тайный покупатель и посмотрел, правильно ли висит, например, огнетушитель. Но, по мнению экспертов, это большой ущерб и для стандартов пожарной безопасности, и для клиентов. Во-первых, потому что «тайный покупатель», дабы оставаться тайным, не всегда может досконально проверить все нюансы оформления АЗС. Во-вторых, вместо того, чтобы оценивать качество обслуживания, описывать свое восприятие и ожидания, сравнивать с конкурентами, давать рекомендации в разрезе «что мне нужно, как клиенту», «тайный покупатель» вынужден писать, где висит огнетушитель. Поэтому, многие компании, работающие в этой сфере, рекомендуют эти проекты все же разделять. Обратная связь Помимо двух основных инструментов, специалисты рекомендуют активно использовать получение обратной связи от реальных клиентов. Здесь применяется такая технология, как экзитпол. На выходе из АЗС клиентов встречает аудитор с планшетом и просит в игровой форме оценить обслуживание – подвигать смайлики, поставить определенное количество звездочек. Такие опросы, как правило, не занимают много времени у клиентов, происходят очень быстро, интересны для самих интервьюируемых, и при этом предоставляют моментальные данные. Еще один вариант – телефонные опросы, когда звонят клиенту, который только что заправился. Большинство сетей имеют свои карточки лояльности, все транзакции отслеживаются. Здесь важны две вещи – позвонить быстро и задать уточняющие вопросы. Минус телефонных опросов, по мнению многих экспертов, в том, что в разговоре клиенты показывают большую лояльность, чем на деле, и полученные таким способом показатели часто слегка завышены. Также можно использовать обратную связь в самих локациях. Кое-где до сих пор существует традиционная «книга жалоб», но она постепенно отмирает. Сейчас действуют «книги жалоб» в электронном варианте – к примеру, на выходе есть две кнопки, клиент может нажать зеленую или красную и оценить свои впечатления от визита как позитивные или негативные. Также нельзя не упомянуть и все возрастающую роль мониторинга отзывов о качестве обслуживания в социальных сетях – это уже широко практикуют розничные сети. В отзывах клиенты упоминают и качество топлива, и вид предоставленного сервиса. Существует масса программ, позволяющих мониторить интернет-пространство автоматически: как только программа находит отзыв с упоминанием вашего бренда, он сразу отправляется ответственному человеку, который предпримет по этому поводу конкретные действия. Работа над «ошибками» После того, как компания проведет всестороннюю оценку качества своего сервиса с использованием вышеперечисленных инструментов и выявит слабые места, придет время работы над их устранением. Конечная же цель работы над повышением качества обслуживания состоит именно в увеличении показателя индекс NPS. Эксперты отмечают, что «дорога» к высокому NPS идет циклически и состоит из нескольких этапов. Первое, что необходимо сделать, это привести стандарты поведения сотрудников в соответствие с ожиданиями клиентов. На сегодняшний день большинство стандартов поведения на АЗС представляют собой серьезный документ с множеством печатей, утвержденный на высоком уровне и очень далекий от реальной жизни. При этом часто сотрудники с этим документом даже не ознакомлены. К тому же, он не включает в себя пожелания клиентов по поводу обслуживания. Исходя из этого, первое, что рекомендует эксперты – сделать стандарты поведения очень простыми и понятными. Желательно, чтобы они были наглядными, включали иллюстрации и умещались не больше, чем на нескольких страницах. Затем для персонала наступает период обучения новым стандартам. Естественно, обучать всех кассиров и заправщиков в формате тренингов не может себе позволить ни одна сеть, более того, часто сложно найти возможность серьезно обучать и директоров АЗС. Поэтому стоит сконцентрироваться на региональных управляющих. Важно, чтобы региональные управляющие четко понимали выгоды от сервиса и не сомневались, что хороший сервис нужен лично им. Они – те люди, которые на местах будут внедрять идею хорошего обслуживания. Внедрение стандартов После того, как вы поняли, как именно нужно обслуживать клиентов, и обучили этому персонал, наступает период контроля над внедрением этих стандартов в повседневную практику. 
Эксперты утверждают, что контроль ради контроля приносит мало пользы. Результаты контроля должны быть неразрывно связаны с системой мотивации сотрудников. При этом важно соблюдать 2 принципа: 1) за качество обслуживания отвечает не фронт-персонал (заправщики и кассиры), а руководители, 2) мотивация должна быть позитивной. Когда речь идет о сервисе, о положительных эмоциях, которые необходимо дарить клиенту, страх быть наказанным только помешает в достижении результата. К сожалению, об этом знают не все. В основном, на отечественных АЗС царит система штрафов: «Говори так, или мы тебя уволим, улыбайся, или мы тебя оштрафуем». Это приводит к тому, что определенные стандарты начинают выполняться, но в такой форме, что клиент их не воспринимает. Возникает парадокс: стандарты выполняются, а количество клиентов и NPS не растут. 
Поэтому часто специалисты используют два индекса: объективная оценка стандартов и субъективная – «нравится/не нравится», чтобы правильно регулировать поведение сотрудников. Идея работы с NPS заключается в «замкнутом контуре». Когда вы получаете разных клиентов – довольных, нейтральных и недовольных, ваша задача состоит в том, чтобы сделать их всех довольными. Они, в свою очередь, приведут новых клиентов, с которыми нужно будет провести такую же работу. Например, компания 4Service предлагает своим клиентам такое программное решение, как action-план, когда, получив из любого источника данные и найдя среди клиентов детрактора, оператор тут же начинает действовать. Специалисты отмечают, что нужно научиться не ждать «отчета к концу квартала», чтобы раздать премии или кого-то оштрафовать. Важно реагировать живо, без промедлений. Как говорится, «дорога ложка к обеду» – когда клиенты жалуются, они хотят решения проблем «здесь и сейчас». Нужно наладить такую систему, чтоб, как только выявляется детрактор, информация сразу же поступала ответственному лицу – руководителю самой АЗС, региона или ответственному в компании, и он принимает решение, как поступить. Иногда достаточно позвонить человеку, извиниться и сказать, что его проблема будет решена. Вы тем самым переведете детрактора в разряд промоутера, потому что люди, на проблему которых отреагировали, склонны много об этом говорить и писать в социальных сетях. Они счастливы даже больше, чем те, кто детракторами никогда не был. Когда проблему можно решить через одного клиента, это так называемый customer plan (уровень клиента). Бывает, что проблема системная и решение нужно искать либо в рамках конкретной станции, либо региона, либо всей сети – это organization plan (уровень компании). Поиск решения проблем в момент их поступления – и есть главный отличительный признак современной АЗС. Бывает, что компанию пугают даже не денежные, а ресурсные затраты на работу с качеством обслуживания – это занимает время и отвлекает от, казалось бы, более важных вещей. Однако, у компании, которые этим не пренебрегают, могут ощутить финансовый результат. При контроле и мотивации персонала происходит резкое увеличение частоты транзакций, за счет того, что люди выбирают вашу АЗС, а не конкурентов, и приводят новых клиентов. Происходит рост среднего чека за счет предложения заправить полный бак, рост продаж премиального топлива, там, где оно есть, благодаря тому, что его рекомендуют заправщики, и рост продаж дополнительных товаров – чая, кофе, бутербродов и т.д. В качестве примера приведем кейс, который был реализован компанией 4Service совместно с компанией Shell. Задача состояла в том, чтобы увеличить продажи зимнего омывателя для стекол. Суть проекта была в следующем: «тайным покупателям» на бачок омывателя компания наклеила стикеры, где был указан номинал денежного приза, который может выиграть заправщик. Заправщик, который предлагал купить и залить омыватель клиенту, получал указанный приз. Тайные покупатели проверяли АЗС Shell в течение двух лет до этого проекта, и в их анкетах всегда был вопрос: «Предложили ли вам зимний омыватель?» Положительный ответ был далеко не всегда. Когда же такая, казалось бы, простая мотивирующая акция была запущена, информация о ней по «сарафанному радио» тут же разнеслась по всей сети. Сотрудники получили удовольствие от игры, и в это время ни одна машина не уехала с Shell без предложения зимнего омывателя. Выиграли все, потому что компания Shell увеличила прибыли за счет продаж, сотрудники получили дополнительную мотивацию, а клиенты – заботу. Это был очень позитивный опыт. Менеджеры и работники Последний пункт в плане по улучшению сервиса – это опросы персонала. Очень важно думать и помнить о том, какие рабочие вопросы волнуют ваших сотрудников, ведь очень часто проблемы с качеством обслуживания – результат разрыва между менеджерами и работниками. Эксперты отмечают, что важно проводить опросы персонала по трем пунктам: 1) что ваш персонал думает о вашем топливе. Если персонал в него верит и рекомендует – его будут покупать. Если нет, нужно найти способ показать сотрудникам его преимущества, иначе роста объемов реализации вам не видать. 2) как персонал относится к компании-работодателю. Если персонал не любит работодателя, то и сервис в таких точках будет очень низкий. Добиться силой хорошего сервиса очень сложно. Вкладывая в мотивацию и лояльность персонала, вы вкладываете в своих клиентов. 3) что думает персонал о ваших стандартах обслуживания, какие стандарты они считают полезными для клиента, какие – нет. Иногда персонал самостоятельно придумывает что-то новое, достойное реализации. Люди, которые чувствуют свою причастность к чему-то большому и важному, больше выкладываются для общего дела. Специалисты, работающие в сфере повышения эффективности АЗС, уверены: если следовать этим советам, то без особых капиталовложений, буквально в течение квартала, ситуация с сервисом в сети резко улучшится. |
| На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно |
| © «Современная АЗС» 2002-2021. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: pr@sovazs.com |