|
№09(186) 2017 |
| МАРКЕТИНГ |
|
Клиентоориентированная АЗС. Компоненты успеха Чтобы оставаться лидером, нужно соответствовать актуальным потребительским трендам. В ЛУКОЙЛе понимают, что качество нефтепродуктов уже не является достаточным фактором предпочтения АЗС – ключевым конкурентным преимуществом становится развитие обслуживания.… 
Все больше автовледельцев, особенно тех, у кого есть опыт заграничных поездок, воспринимают АЗС как комплекс услуг. Недооценка этого фактора может нанести серьезный урон репутации и продажам, поскольку ошибки в сервисе вызывают большой резонанс: истории об оплошностях операторов в социальных сетях мгновенно набирают тысячи просмотров. Лояльность клиентов складывается из многих составляющих, первое место среди которых занимает удобство и соответствие ожиданиям. Понимая, что эта тенденция будет усиливаться в ближайшие 5 лет, ЛУКОЙЛ в 2016 году начал реализовывать проект по разработке и внедрению стандартов сервиса «Клиентоориентированная АЗС». Размер и охват автозаправочной сети ЛУКОЙЛ, с одной стороны – одно из важнейших конкурентных преимуществ, а с другой – серьезный вызов по формированию единого сервисного пространства. Требовалось разработать и внедрить стандарты, применимые в разных регионах на АЗС разного формата, при условии высокой текучести персонала. В рамках стандартизации было необходимо собрать и структурировать все разнообразие функционала оператора, а также учесть высокие требования безопасности к автозаправочной станции и санитарные нормы предприятия общественного питания. Были определены 4 ключевых компонента успеха: 1) Сервис с человеческим лицом – как уникальный характер обслуживания на АЗС ЛУКОЙЛ. 2) Визуализация в помощь процессу обучения – чтобы работникам было легче запомнить и использовать разработанные стандарты. 3) Обучение действием – как самый быстрый шаг от теории к практике. 4) Многоуровневый контроль, который позволяет отслеживать как исполнение стандарта, так и его актуальность. Сервис с человеческим лицом Для начала требовалось понять, как сами клиенты определяют хороший сервис. Ключевые слова-маркеры распределились на три смысловых элемента: во-первых, забота о клиенте, которая выразилась в доброжелательности и искренности, выявлении потребностей клиента, внимании к клиенту. Во-вторых, профессионализм, складывающийся из скорости обслуживания, знания товаров и услуг, предлагаемых на АЗС, поддержки высоких сервисных стандартов Компании. И в-третьих – искусство общения, выражающееся в гибкости формулировок, вежливости и самообладании, умении соблюдать границы. Таким образом, на основе ожиданий клиентов и анализа лучших практик, была выведена формула клиентоориентированности, как сочетание Профессионализма, Искусства общения и Заботы о клиенте. По данной формуле были разработаны принципы, создающие узнаваемый стиль сервиса АЗС ЛУКОЙЛ. Как известно, клиентоориентированность сервиса начинается с вовлеченности самих работников. Важно было вдохновить их учиться большему, делать больше, мечтать о большем. Поэтому особое место в стандартах отведено роли и значимости каждого работника в реализации новой идеологии сервиса. Визуализация в помощь процессу обучения Чтобы реализовать на практике новую идеологию сервиса, требовался новый подход к формированию стандартов. Во-первых, стандарты выстроены по модульному принципу. Для каждой должности разработана своя книга, создан свой иллюстрированный герой, идентификация с которым облегчает запоминание материала. Рабочие процессы представлены с позиции работника, который их реализует. Во-вторых, вся информация представлена в визуальном виде. Благодаря этому, ее легче искать в книге, а запоминание материала происходит сразу на двух уровнях – на уровне смыслов и на уровне образов. Особое внимание уделено представлению справочной информации, например, о ключевых продуктах или преимуществах. В книге она собрана в лаконичные схемы, которые интересно изучать и можно использовать как памятки. В-третьих, большинство процедур по обслуживанию разбиты на последовательность простых шагов, исключающих возможность забыть материал. В книге вырисованы ключевые объекты рабочего пространства, что позволяет работникам узнавать детали, несмотря на разные модели и конфигурации оборудования на АЗС. Благодаря многократным полевым испытаниям и экспертизе участников рабочих групп, получившийся результат тесно связан с практикой и учитывает особенности, характерные для АЗС ЛУКОЙЛ. Каскадный принцип обучения Важная находка во внедрении стандарта – система обучения действием. Для того чтобы обучение было максимально практичным, адаптирована технология производственного обучения TWI. Особое внимание уделялось позитивной обратной связи для формирования положительного отношения к изменениям у работников. Благодаря каскадному принципу обучения, все уровни работников оказались вовлечены в процесс. Вначале обучаясь, а затем самостоятельно передавая знания, работники лучше усваивали материал и принимали изменения как норму. Контроль При внедрении любого стандарта существует риск, что он останется только документом, если не создать систему контроля и поддержки его соблюдения. Для поддержки нового стандарта сервиса были созданы сквозные процессы, которые обеспечивают коммуникации корпоративного центра, центра компетенций и учебных центров на местах. На системную основу был поставлен не только контроль, но и выявление лучших практик, трансляция и PR побед рядовых операторов, менеджеров АЗС. Связующий фактор успеха – профессиональная команда В этом проекте ЛУКОЙЛ сформировал партнерский тандем с Консалтинговой группой BI TO BE. Каждая сторона привнесла в него свои сильные компетенции, способствующие общему успеху. Для работы над содержанием стандарта были сформированы рабочие группы, в которые со стороны ЛУКОЙЛа вошли эксперты, знающие потребности клиентов. Консультанты BI TO BE взяли на себя разработку стандартов с учетом требований Компании и понимания лучших практик в сфере сервиса, проработали методологию обучения и визуализацию материала. Являясь одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, ЛУКОЙЛ всегда находится на передовой инновационных решений – и технологических, и социальных. Это касается как качества топлива, так и широкого ассортимента сопутствующих товаров и услуг. Начальник Департамента
реализации нефтепродуктов в России ПАО «ЛУКОЙЛ» Денис Юрьевич Рюпин Генеральный директор консалтинговой группы BI TO BE Михаил Юрьевич Милинис |
| На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно |
| © «Современная АЗС» 2002-2021. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: pr@sovazs.com |