|
№06(195) 2018 |
| ПРАКТИКА |
|
Почему на российском рынке не приживаются современные ритейл-технологии? В мире виртуальных противостояний есть игры, где герой, выйдя на новый уровень, как бы рождается заново – мир другой, задачи не понятны, а весь багаж знаний «сгорел» при переходе. Серия переговоров с российскими нефтяными компаниями, громко заявляющими о заинтересованности в инновациях, направленных на повышение эффективности бизнеса их АЗС, напоминает мне именно такую компьютерную игру. Вот несколько свежих кейсов из моей переговорной практики… Кейс 1. Шокирующий В офисе одной очень большой заправочной сети мне с гордостью рассказали, что кофейные продажи у них поставлены на поток, нужды в телеметрии кофейных зон нет, поскольку сотрудников центрального офиса они отправляют на курсы бариста. Право, созерцание печи, растапливаемой ассигнациями, произвело бы на меня меньшее впечатление. Курсы бариста? Зачем??? С тем же успехом руководство могло отправить операторов на курсы массажистов или уроки танго. Может быть, это социальная миссия у компании такая? Среди десятков выпускников-бариста найдется пара-тройка талантливых людей, которые найдут себя в новой профессии. Для всех остальных – это бесполезные знания, потому что для кофейных точек с большой проходимостью, будь то заправка или магазин, подходит только бизнес-модель с автоматическим приготовлением кофе. Эта аксиома многократно проверена во всем мире, и Россия здесь не исключение. Отрицать очевидные факты – явный признак невежества. Мне очень интересно, что происходит в голове человека, который отправляет офисных сотрудников на курсы бариста? Хотя невежество некоторых отечественных топ-менеджеров иногда отличается воинственностью. Не удивлюсь, если мы скоро услышим, что идея продавать кофе на заправках стара, изжила себя и будущее заправочных магазинов кроется в возможности продавать алкоголь. К слову, не вижу в этом ничего страшного. Но алкоголем тоже надо уметь торговать, иначе при том же «креативном» руководстве, сотрудникам заправок грозят курсы сомелье. Кейс 2. «Да ладно, это есть у всех» На переговоры в следующую ВИНК я шла подготовленная. Мне немного помогло мое американское резюме, плюс общие друзья в профильном министерстве, рекомендации которых подвигли нефтяное руководство снизойти до бесед о нетопливных делах. Мой собеседник внешне был воплощением «западного менеджера», даже улыбка была привычно широкая. Поначалу, я расслабилась в знакомой атмосфере, но прекрасное впечатление длилось ровно 3 минуты, до тех пор, пока он не начал свой спич. Мне показали сравнение трех (!) коммерческих предложений, где мое проигрывало по цене на пару нулей. Вот видите, снисходительно улыбнулся мой визави, нам предлагают то же самое, но гораздо дешевле. «Эта ваша телеметрия теперь есть у всех», – добавил он. Оправившись от шока, я попросила рассказать о конкурентах. Мне, правда, очень интересно, кто смог сделать такое же комплексное предложение по телеметрическому контролю оборудования, создать обработку потока big data, сформировать аналитику и в разы дешевле. Иногда полезно быть девочкой-блондинкой из Америки. Упс! В коммерческих предложениях конкурентов телеметрические решения описывались лишь галочкой «в наличии». Без подробного функционала и состава услуги! Игрушечную способность кофемашины отправить смс на смартфон или выйти в интернет засчитывали за «интернет вещей». Признаю, что тот, кто создал подобное КП – хитромудрый продажник, но действовал он только в своих интересах. Поначалу я не сдавалась – ОК, сейчас у вас 250 машин, на каждую составляется электронная таблица событий с разбивкой по каждым суткам. В конце месяца у вас 250х30=7500 таблиц. Как вы строите групповую аналитику? Вручную? Как сравнить приготовленные напитки и продажи по кассе? Как отследить техобслуживание? Сколько времени теряется из-за простоев кофемашин и по чьей вине эти простои? Аналитика больших данных – сложная задача, над ней бьются сейчас лучшие мировые умы, адаптируя алгоритмы анализа под запросы конкретных отраслей. Но российских топ-менеджеров это мало смущает. У них на вооружение взят эффективный прием: все, что мешает работе карманных поставщиков, приобретает ярлык «Да ладно, это у нас уже есть». 
В итоге происходит сравнение закупочных цен на несопоставимые ИТ-продукты и комплекты оборудования. Слушать о том, что сравнивать надо не стоимость отдельных элементов, выхваченных из хаотичного набора, а бизнес-модели и их эффективность в целом, этот человек, скорее всего, не хотел. Образование то ему позволяло понять, о чем говорю я, и что предлагает он. Но мне, пришедшей «не с улицы», надо было отказать под «приличным» предлогом. Вот так, в чьих-то личных интересах предложенные мною инновации были отправлены в корзину. Кейс 3. «Шукшинский» Третья беседа прошла в духе рассказа Шушкина «Срезал»: «И как сейчас философия определяет понятие невесомости?» – Глебы Капустины, сидя за массивным столом, явно пытались поймать меня на технических деталях проекта и получить гарантии, гарантии гарантий и еще нечто весомое сверху. В их глазах очень подозрительным выглядел факт, что с помощью моей телеметрии 50% заявок можно закрыть удаленно, без визита мастера. Как так? Наверное, сами дистанционно сломаете и сами же исправите? Или, например, по их мнению, оценка качества сервиса должна происходить по скорости реагирования подрядчика. Скорость реакции на поломку 6 часов – это много или мало? А это ни о чем! Разрыв шаблона. Ибо «реакция на поломку» и «устранение неисправности» — две совершенно разные вещи. Оператор Мониторингового центра почти мгновенно увидит «событие» – остановку кофемашины и так же мгновенно начнет реагировать. Что же вам еще нужно, господа? Даже если восстановить работоспособность удаленно не получилось, механик, отправленный на АЗС, получит точную информацию по имеющейся неисправности, что исключит необходимость повторного посещения объекта. «А зачем нам мониторинг, ведь на экран кофемашины выдается код ошибки, который можно узнать по телефону!». «Господа, код ошибок – интегрированный показатель, не отражающий точную причину поломки», – возражала я. «А вы докажите, что один и тот же код может означать разные неисправности», – они просили примеры и номера кодов, чтобы тут же проверить. Господа, процессор кофемашины фиксирует более 400 показателей, на память не полагаются даже опытные механики, у них есть целая сервисная программа в помощь. Я же говорю вам о бизнес-модели и эффективности вашего бизнеса. Но куда там, по-шушкински срезали. Снова воинствующее невежество, усиленное поверхностным подходом к изучению особенностей вверенной категории управления и отчаянным сопротивлением внедрению новых технологий. Эх, вести бы такие споры публично, на конференциях, дабы дурь каждого «сомневающегося» была видна за пределами его кабинета... Социокультурная парадигма Главный вывод, который можно сделать из моего повествования – для внедрения инноваций первоочередное значение имеют не технологии, а социально-культурная среда. Проблема не в технологиях, как зачастую считают, а в головах людей, которые должны принимать решения об их внедрении. «Вот принесите нам прорывную технологию, а уж мы-то ее внедрим»! Уважаемые руководители, решения о цифровой трансформации ваших нетопливных бизнесов, равных которым нет ни в Америке, ни в Европе, лежат перед вами, но оценить их вы не смогли. Кому-то помешали ограниченные знания, кому-то личные коммерческие интересы. Я понимаю, что на фоне глобальных интересов нефтяных компаний, ИТ-решения для эффективных продаж в магазинах и кафе ваших АЗС – это мелкая девятизначная мелочь. Однако если внедрение этих решений встречает такое сопротивление, то что будет, если я приду с прорывными технологиями по основному профилю этих компаний – нефтедобыче и нефтепереработке? Предположу, что меня ждет еще более прохладный прием, потому что, кто не умеет делать хорошо маленькое дело, тот завалит и большое. Вот такая социокультурная парадигма. Предыдущую статью я закончила словами, что работа на российском рынке напоминает игру в Джуманджи. Я смело бросила кубики – и на первом ходу попала не просто в джунгли, а в парк Юрского периода. Такого дремучего подхода к инновациям, как в отечественных заправочных сетях, я не встречала никогда. Но девиз игры: «Не начинайте, если не собираетесь закончить!». Так что, так просто сдаваться я не планирую. Ксения Ван Де Камп (Ksenia Van De Kamp) СЕО компании BMS, kseniavdk@bms-control.ru |
| На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно |
| © «Современная АЗС» 2002-2021. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: pr@sovazs.com |