|
№04(205) 2019 |
| ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА |
|
Обучение персонала на АЗС: этапы и их применение Сегодня можно выделить три основных направления в обучении персонала – знания, навыки и модель поведения. Но самыми популярными остаются знания и навыки. Обучение модели поведения, и как показатель оценки работы, и как направление для обучения, на нашем рынке пока используется редко. Предлагаем детальнее разобрать каждое из направлений и его роль в профессионализме персонала, а также методы обучения и методы оценки результатов обучения… 
Для начала необходимо определить, чему стоит учить персонал и какой уровень обучения должен получить сотрудник, находясь на определенной должности. Для этого важно понять, для чего нужна та или иная должность в компании, что позволит определить требования к качествам сотрудника, которые необходимы для выполнения задач и функций в рамках конкретной должности. Далее нужно понять, каким качествам можно обучить, а каким нет. Это важно для определения, какими знаниями и качествами уже должен обладать сотрудник при принятии на работу, а каким необходимо будет его обучить. Отбор персонала и его обучение связаны между собой, поэтому ниже будут представлены оба направления и то, как они влияют друг на друга. 
Шаг 1. Как определить, чему обучать персонал Прежде чем начинать обучение, необходимо изучить должностные инструкции и стандарты, а также требования к качествам сотрудника, которые необходимы для выполнения работы на конкретной должности на требуемом для компании уровне (профиль должности). Должностная инструкция описывает, какие работы должен выполнять сотрудник: что он делает, и почему. Но этот документ больше предназначен для определения того, ЧТО делает сотрудник. А для работы важен еще один показатель – это качество выполнения работы. Для этой цели существуют такие документы как стандарты (скрипты, алгоритмы, процессы). Цель их одна – описать требования к качеству выполнения работы. На основании должностной инструкции и стандартов выполнения работы составляется самый сложный инструмент – профиль должности. Профиль должности описывает критерии, которым должен отвечать сотрудник для выполнения работы на конкретной должности. Это требования к его знаниям, способностям, навыкам, качествам, опыту, ценностям и одному из самых важных критериев – модели поведения. Модель поведения описывает, как ведет себя сотрудник или кандидат на должность при выполнении той или иной работы. Например, модель поведения «Ориентация на результат» описывает, какие усилия сотрудник прикладывает для выполнения и перевыполнения цели. Итог: прежде чем приступать к обучению, мы должны описать, что должен делать сотрудник (должностные инструкции), требования к качеству выполнения работы (стандарты) и требования к качествам сотрудника (профиль должности), которые позволят выполнять работу на требуемом для компании уровне. Шаг 2. Измеримость профиля должности и стандартов, и их влияние на обучение Основное требование к профилю должности и стандартам – их измеримость. Каждый критерий должен быть измерим и однозначно трактоваться. Измеримость качеств сотрудника в профиле должности Приведу пример неизмеримого критерия, который часто встречается, – знание Word. О чем идет речь, зачастую не может объяснить даже тот, кто это писал. Как результат мы не понимаем какие знания по критерию Word должен демонстрировать сотрудник или кандидат. Приведу пример измеримого критерия – навык работы в программе Excel. Сотрудник может составить таблицу из 10 строк и 15 столбцов с закрепленными областями, может написать формулы суммы и среднего значения. Теперь все понимают каким навыком должен обладать сотрудник и чему его необходимо учить. Выгоды от этого очевидны: однозначное понимание; мы не будем обучать лишнему и тратить время и деньги компании, мы легко определим инструмент обучения и оценки; мы можем решить, будем мы обучать этому навыку, затрачивая на это время и деньги компании, или найдем сотрудника, который уже обладает этими навыками и сразу может приступить к выполнению работы. Измеримость стандартов выполнения работы Приведу пример неизмеримой формулировки Стандартов составления заказа: «Сотрудник рассчитывает заказ на основании продаж за предыдущий период, сезона и необходимого запаса». Данная формулировка очень размыта и не позволяет понять ни какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник, ни каким знаниям и навыкам его обучать. Это формулировка не позволяет проверить качество выполнения работы, потому что сотрудник может иметь свою картину расчета, а руководитель свою, и кто победит в этом споре, думаю, очевидно. Демотивация сотрудника – первый результат такого спора. Далее несколько примеров в разной степени измеримых формулировок Стандартов составления заказа. Вариант №1 Сотрудник рассчитывает заказ по следующему алгоритму: 1. Рассчитывает среднее значение за предыдущие 3 недели. 2. Определяет коэффициент сезонного колебания, разделив продажи за предыдущие три недели текущего года на аналогичные три недели прошлого года. Результат не должен быть округлен более чем на 2 цифры после запятой. 3. Умножает рассчитанное среднее значение на коэффициент сезонного колебания и вычитает остатки на складе. Данная формулировка вызовет меньше разночтений и сразу позволяет понять, чему необходимо обучать сотрудника или какими знаниями и навыками он должен обладать, и это: • знания и навыки расчета среднего значения; • знания и навыки деления чисел более чем двузначные; • знание, что такое десятые и сотые; • знания и навыки умножения чисел более чем двузначные. Вариант №2 Сотрудник рассчитывает заказ по следующему алгоритму: 1. Рассчитывает среднее значение за предыдущие 3 недели. 2. Определяет коэффициент сезонного колебания к прошлому году за период расчета среднего значения продаж. 3. Определяет причины сезонного колебания с учетом: ассортимента, остатков на складах, проводимых акций, паритета цен конкурентных товаров. 4. Умножает рассчитанное среднее значение на коэффициент сезонного колебания и вычитает остатки на складе. Данная формулировка показывает, что сотрудник должен обладать следующими знаниями, навыками и способностями: • знанием и навыком расчета среднего значения; • способностями к восприятию письменной информации – пункт 2; • аналитическими способностями – пункты 3, 4; • знаниями проведения акций и их влияния на продажи; • знанием и навыком умножения чисел более чем двузначные. Очевидно, что, не имея измеримых стандартов, мы не сможем определить, чему обучать персонал и какие знания и навыки оценивать. Как я уже писал ранее, отбор и обучение тесно связаны между собой. Если в компании приняты стандарты Варианта №2, мы можем позволить себе принять сотрудников с более низкими способностями к письменной коммуникации и аналитическими способностями, чем при стандартах Варианта №1. Если же сотрудники обладают способностями меньше, чем необходимы для выполнения стандарта Варианта №2, нам придется приложить массу усилий, чтобы развить эти способности. Итог: стандарты и профиль должности должны быть измеримы, чтобы показать, чему конкретно мы должны учить, и до какого уровня. Измеримость этих инструментов позволяет правильно отбирать персонал, правильно разработать программу обучения. Измеримые стандарты позволяют понять, сможем ли мы внедрить стандарты такого уровня, учитывая существующий уровень персонала. Риски для стабильности работы и демотивации персонала очевидны. Шаг 3. Обучение и оценка Как уже было изложено выше, сегодня самые популярные в обучении три направления – знания, навыки и модель поведения. Мы разобрались, как определить, чему необходимо обучать: основанием для этого служат должностная инструкция, стандарты и профиль должности. Измеримость этих критериев служит основанием для того, чтобы понять, чему необходимо учить, какой должен быть уровень обучения, какой метод обучения выбрать, какими критериями оценить результаты обучения и какими инструментами. Теперь определим какими методами и инструментами можно обучать сотрудников и оценивать результаты обучения. Обучение знаниям Самое простое – обучение знаниям. Обучение знаниям не требует высокого профессионализма от обучающего, в этой роли может выступать руководитель или коллега. В данном случае ему достаточно обладать знаниями предмета, четкой дикцией и навыком ответа на вопросы. Конечно, если необходимо менять установки, связанные с прошлой работой и иными стандартами, тогда необходим профессиональный тренер. При обучении знаниям мы можем использовать достаточно много инструментов, таких как инструкции, книги, аудиозаписи, видеозаписи, инструктаж, наблюдение за работой коллег, тренинг и т.п. С точки зрения стоимости – это достаточно недорогой способ и может проводиться с минимальным ущербом для выполнения должностных обязанностей. Оценивать результаты обучения знаниям и поддерживать их уровень очень легко, и легко получить высокую точность оценки. Для этого отлично подходят тесты. На сегодняшний день тесты считаются самым точным инструментом оценки и позволяют получить точность до 100%. Тестирование можно проводить как с помощью бумажных носителей, так и с помощью специального программного обеспечения. Тесты бывают разных назначений: для проверки знаний предмета, для проверки понимания предмета и для поддержания уровня знаний и понимания предмета. Конечно, тесты для проверки понимания предмета требуют больше времени на проверку. Но прежде чем проводить тестирование, важно обратить внимание на качество тестов, а именно на: 1. Корректно сформулированные вопросы, чтобы не возникало двояких трактовок. 2. Ответы в тестах: вопросы не должны подсказывать ответ, а если нужно выбрать 1 ответ из нескольких вариантов, ответы должны быть максимально похожи. Итог: обучать знаниям довольно просто, быстро и недорого и, что немаловажно, легко проверить с большой точностью качество обучения. При отборе персонала компании легко принять решение, что делать – переучивать кандидатов, имеющих знания, и бороться с их установками или взять человека без знаний и обучить тем, которые приняты в компании. 
Обучение навыкам Обучение навыкам более сложная задача, и она требует структурированного и профессионального подхода. Процесс обучения навыкам длительнее обучения знаниям и требует постоянной поддержки коуча, в роли которого могут выступать тренер и руководитель. О роли каждого будет сказано ниже. Процесс обучения требует большего контроля со стороны коуча, потому что, если вы не доведете навык до уровня бессознательного применения, вам придется начинать с нуля. Пример обучения вождению нагляднее всего объясняет то, как люди развивают свои навыки. Сначала ученик смотрит, где находится педаль, чтобы поставить ногу; ему сложно рассчитать траекторию поворота; сложно выполнять маневры на скорости выше 20 км в час. Когда же водитель доходит до уровня бессознательного применения навыка вождения, он по звуку двигателя определяет скорость, не задумывается о траектории поворота и даже на «автомате» проезжает некоторые участки пути. И тем не менее, даже спустя несколько лет практики, кто-то водит легко и не устает за рулем, а для кого-то это стрессовая ситуация и приносит усталость. Все это объясняется очень просто: реакция, чувство расстояния, стрессоустойчивость – это те качества, которые помогают вождению. Профиль водителя – это те способности и модели поведения, которые позволяют ездить легко либо с большим напряжением. Если человек стрессоустойчив, он легко решает любую ситуацию и не устает, если же наоборот – он прилагает массу усилий для принятия решений и плюс ко всему получает массу негативных эмоций. Так и сотрудник, если он не обладает достаточными аналитическими способностями, расчет запаса для него становится задачей, на которую необходимо потратить больше времени, которая приносит усталость, нервозность (риск, что сделал неверно), и как следствие – невыполненная или хуже выполненная другая работа. Т.е. мы снова возвращаемся к отбору и точному определению требований к качествам сотрудника, которые позволят обучаться навыкам и демонстрировать их на требуемом для компании уровне. Этапы обучения навыкам Прежде чем развивать навыки, сотрудник должен обладать необходимыми знаниями. Этот этап требует не только запоминания информации, как, например, выучить стандарты выкладки, но еще и понимание, для того чтобы сотрудник мог знания переводить в навыки. Скорее, понимания добиться здесь намного важнее и можно допустить собственные формулировки полученных знаний. Инструменты могут быть использованы те же, что указаны в предыдущем разделе (т.е. применяя знания руководителя или коллег). Но предпочтительнее профессиональный тренер, потому что обучение требует разъяснений, примеров и ответов на персональные вопросы. Важно отметить, что выбор тренера – непростая задача, и нужно знать инструменты отбора и иметь профиль должности – «тренер». Проверять полученные знания необходимо используя инструменты, указанные в предыдущем пункте «Обучение знаниям». Аудиторная отработка базовых навыков. Это важная часть развития навыков, которая позволяет в безопасной среде изменить свое поведение и получить базовые навыки. На данном этапе важны не только стандарты, которые показывают обучаемому, к чему нужно стремиться, но и профессиональная оценка его базовых навыков, которые он начинает приобретать. Профессиональная оценка – оценка, которая покажет уровень навыка в измеримых критериях по отношению к стандарту и в правильной мотивационной форме. Оценка должна быть направлена на систему, а не на конкретный случай. Пример. Не говорить: «Ты не спросил, до какой температуры замерзания должна быть жидкость омывателя стекол», а сказать: «Уточнив пожелания клиента, ты предложил бы то, что он хотел, и не вызвал бы конфликта». Отличие в том, что такой оценкой мы привязываем к стандартам, а не частному случаю и показываем выгоду от таких действий, чем мотивируем сотрудника. Поэтому важно, чтобы такую оценку проводил профессиональный тренер или обученный руководитель. Отработка навыков на практике и доведение до профессионального уровня, бессознательного применения, как вождение автомобиля. Обучение на рабочем месте еще называют коучингом. Это определенный способ обучения, который основан на управлении действиями или обучении только с помощью вопросов. Это позволяет обучаемому развивать навыки, в том числе и навык самообучения. Если менеджеры или руководители в компании обладают данным способом обучения (коучингом), компания получает возможность внедрять любые стандарты своими силами и построить системную самообучающуюся компанию. Конечно, прежде чем позволять менеджеру или руководителю проводить коучинг-сессии, необходимо: 1. Внедрить стандарты коучинга. 2. Пройти тренинг по проведению коучинга. 3. Закрепить в «полях» навык проведения коучинга. Такие инвестиции оправданы, потому что: • Вы обучаете персонал, текучесть которого меньше, чем кассиров, консультантов и пистолетчиков. • Вы получаете сотрудника, который может обучить навыкам вновь принятого сотрудника без привлечения внешнего тренера. • Вы можете внедрять профессионально любые стандарты. • Вы сможете проводить профессиональную оценку, потому что одним из важных навыков коучера является оценка и предоставление обратной связи. Обучение модели поведения Модель поведения – набор поведенческих характеристик (то, как должен вести себя сотрудник, выполняя работу). Модель поведения сотрудника один из самых точных критериев, который позволяет понять, насколько сотрудник будет успешен в выполнении работы. Это не предрасположенность сотрудника, как показывают многие исследования, это не желание, а конкретное поведение, которое он демонстрирует. Модель поведения – это устойчивые реакции человека на ту или иную ситуацию. Это качество, которое очень сложно развивать, поэтому для работодателя важно на стадии подбора искать кандидатов, которые в работе демонстрируют необходимую модель поведения. Пример модели поведения Критерий: ориентация на результат. Необходимый результат поведения: выполняет работу лучше и быстрее, стремится к постоянно высокому качеству выполнения работы и устраняет бюрократические преграды. Индикаторы поведения: • устанавливает высокие, но реально достижимые цели; • выполняет все, что необходимо, даже если приходится принимать трудные решения; • стремится к высокому качеству, производительности и эффективности в каждой сфере своей деятельности; • столкнувшись с препятствием, не останавливается, а ищет решения и внедряет их для достижения цели. Эта модель поведения показывает, как ведет себя целеустремленный сотрудник, и получив или воспитав таких сотрудников, руководитель не будет слышать, что кто-то виноват или кто-то помешал, а будет получать предложения и идеи для достижения необходимой цели, даже если есть объективные сложности. Для оценки модели поведения есть инструменты, которые называются «Интервью по моделям поведения» и «Ситуационные тестирования». Точность данных инструментов довольно высока, до 45% и 60% соответственно. Для сравнения – точность обычного интервью до 15%. В чем ценность развития модели поведения или подбор персонала с необходимой моделью поведения?! В том, что важным является не то, что делает сотрудник, а то, что он в любом случае стремится к лучшему результату, если он ориентирован на результат. Описание модели поведения, оценка персонала и развития – важные инструменты, внедрив которые компания получает неоспоримое преимущество на рынке, недостижимое для многих других компаний. Завершение Обучение персонала – это не ситуационное решение, а комплексный подход, который начинается с описания должности и требований к ней. Только после этого можно оценивать существующий персонал и потенциал на рынке, а далее переходить к обучению, правильно выбирая инструменты обучения и оценки. Также важно помнить, что это системный подход, который, в зависимости от области обучения, должен быть прописан в компании и иметь свои стандарты, нормы и профессионально подготовленных сотрудников, которые занимаются оценкой и обучением. |
| На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно |
| © «Современная АЗС» 2002-2021. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: pr@sovazs.com |