№10(211) 2019
ИНТЕРВЬЮ

Анна Красовская: «Мы хотим, чтобы наши клиенты получали удовольствие от посещения наших объектов, а наши сотрудники гордились тем, что работают в компании А-100»

В этом году исполнилось 25 лет с момента открытия крупнейшей частной сети АЗС в Беларуси – компании «А-100». За это время компания прошла долгий путь, участвуя как в процессе становления рынка, так и став флагманом уже современного периода его развития. Редакция журнала «Современная АЗС» поздравляет весь коллектив сети АЗС «А‑100» с важной датой и предлагает вниманию читателей эксклюзивное интервью с директором компании Анной Красовской…

Анна Красовская: Спасибо за поздравление! Для нас 25 лет – это очень важный этап, потому что фактически столько же лет всему белорусскому бизнесу. Для меня большая честь и гордость работать в компании, которая смогла на таком динамичном и сложном рынке не только построить бизнес, но и стать ориентиром для конкурентов, в том числе государственных компаний и крупных ВИНКов, работающих в нашей стране. Тем ценнее для нас нынешнее достижение.

САЗС: За 25 лет работы компания «А-100» прошла большой путь, став крупнейшей частной сетью автозаправок в Беларуси. Если попробовать подвести промежуточные итоги, то можете ли Вы сказать, что довольны тем, как развивается компания?

А.К.: Я, как руководитель, не могу быть довольна полностью, потому что знаю, что всегда можно работать качественнее и эффективнее. В тот момент, когда я скажу, что я, как директор, абсолютно довольна, тогда развитие компании остановится.

Итогов я бы не хотела подводить, ведь это делают, когда что-то заканчивается. Скорее, я бы хотела подчеркнуть, что компания развивается по классическому циклу Адизеса: компания периодически за 25 лет доходила до верхней точки, а затем ставила себе новые цели и принимала вызовы, запуская новый цикл. Сейчас мы готовимся к очередному запуску, для чего разрабатываем новую трехлетнюю стратегию. Уже сейчас мы представляем, куда хотим идти, знаем, какой продукт мы хотим создать, как мы будем адаптировать нашу бизнес-модель под новые реалии. Впереди нас ждет очень много интересных проектов.

У нас есть только один вариант – быть всегда на шаг впереди, чем наши конкуренты. Мы не такая большая по размерам сеть АЗС, но мы задаем во многом тренд на рынке. Быть первыми можно только с помощью постоянного развития и высокой вовлеченности и интенсивности работы всех сотрудников. Ведь сейчас конкуренция происходит не только и не столько в части продукта или сервиса, мы конкурируем за таланты и за людей.

САЗС: Сеть АЗС «А-100» приучила клиентов к постоянным инновациям на белорусском рынке, будучи «первооткрывателем» ряда услуг – таких как электрозарядные станции, программы лояльности для физлиц, автомойки и автопылесосы. Готовите ли Вы сейчас к запуску какие-либо новые проекты?

А.К.: Действительно, мы задаем тон и моду на рынке, и теперь от нас постоянно ждут чего-то «новенького» и «свеженького». Приходится соответствовать (улыбается).

Фактически мы создали кофейную культуру на АЗС в стране, потому что были первыми, кто использовал качественные кофемашины премиум класса: приятно, что наши конкуренты потом звонили и спрашивали про модели машин, которые у нас использовались, чтобы повторить эту практику у себя.



За нами сохраняется лидерство и в категории хот-догов, где мы исторически держим планку. Хот-доги на «А-100» самые вкусные, и мы поддерживаем этот факт не только стандартными и любимыми классическими предложениями, но постоянно внедряем авторские разработки с фирменными соусами, нестандартными булочками, необычными сочетаниями, активными промоакциями.

У нас развивается мобильное приложение – мы были первой топливной компанией на нашем рынке, которая его запустила в принципе, а позднее стали первыми, у кого с помощью мобильного приложения можно не только заправиться топливом, но и «подзаправиться» кофе. Также мы были первыми, кто предложил мобильное приложение для b2b-сегмента и создал возможность оплаты топлива через корпоративные карты.
У нас очень амбициозные планы на ближайшие года. Могу лишь сказать, что они будут касаться не только b2c- сегмента, но и b2b.

САЗС: Во время нашего предыдущего разговора с представителем вашей сети АЗС было заявлено, что к 2017 году в планах у «А-100» было довести количество станций до 40 комплексов. В то же время глобальной целью компании значилось приобретение общенационального статуса через расширение представительств в регионах. Что помешало «А-100» достичь желаемого результата? Планируется ли увеличение количества станций в ближайшее время?

А.К.: Почему Вы считаете, что мы не достигли национального статуса? Он у нас есть. Мы сильный узнаваемый бренд. Этот показатель стабильно растет, так как мы делаем регулярные измерения узнаваемости бренда. У нас хорошая синергия, в том числе благодаря тому, что мы часть успешной группы компаний. Проекты смежных компаний нашей группы (девелопмент и авиация) очень яркие и заметные, меняющие инфраструктуру города и страны. Поэтому я считаю, что тот статус, к которому мы стремились, мы получили.



Что касается ранее заявленного количества АЗС, то да, на сегодняшний день у нас их 35. Но с тех пор, как было последнее общение с «А-100» в 2012 году, очень сильно изменился рынок АЗС. На сегодняшний день он уже близок к насыщению в количественном выражении. Мы видим это по продажам и статистике, это же отмечают и наши коллеги и представители государства.

Конечно, можно смотреть в сторону Украины, где, к примеру, в Киеве на каждые двести-триста метров стоит одна заправочная станция. Но тогда сравнивать нужно «подобное с подобным» – на сегодняшний день в той же Украине маржинальность нефтепродуктов 20-22%, чего уже давным-давно нет в Беларуси. Все понимают, что когда маржинальность не самая большая, то инвестиционные программы должны быть рациональными и взвешенными. На сегодняшний день в Беларуси любой оператор пристально следит за окупаемостью инвестиций. Надо выбирать: построить где-нибудь новую, но «непроливную» заправочную станцию, увеличивая масштаб сети, либо инвестировать деньги в ребрендинг существующих объектов, которые имеют хорошие показатели по проливу.

Тем не менее, планы по развитию сети у компании сохраняются. Сейчас у нас в портфеле есть перспективные участки в разработке. Однако фокус 2012 года за 7 лет сместился от количественного роста к качественному. Мы следим, чтобы каждый наш объект был рентабельным, обладал определенными показателями по трафику и продажам. В ближайшие годы мы будем «прирастать», но очень качественными объектами.



САЗС: В условиях госконтроля за ценами на топливо большую важность в получении прибыли приобретают разнообразные акции и бонусные программы. Расскажите, пожалуйста, какие из программ лояльности и акций компании «А‑100» оказались наиболее эффективными и популярными среди автомобилистов? Были ли предложения, которые не получили успеха у клиентов?

А.К.: Мы принципиально изменили подход, и теперь у нас нет программы лояльности в классическом ее смысле. Лояльность нельзя купить за деньги, можно купить клиентскую базу, которая будет в прямой зависимости от предоставляемой скидки.

То, что обычно подразумевается под программой лояльности, на самом деле программа стимулирования сбыта. У нас до 2016 года существовала именно программа лояльности – можно было накапливать бонусы и получать за них топ­ливо, но мы по ряду причин отказались от нее, перезапустив новую программу – Программу Благодарности «Дзякуй». Ее мы отвязали от прямых скидок, бонусов и баллов, потому что у нас очень регулируемый рынок, и дать клиенту обещание, что будет стабильно поддерживаться определенный процент скидки, мы не можем. А я категорически против нечестных отношений с клиентом. Поэтому мы и не обещаем, что наша карта даст скидку на топливо, но для постоянных клиентов по карте мы предлагаем актуальные акции, промотовары, рекламные игры и доступ к партнерским программам.

Мы проводим очень много рекламных игр, в которых есть собирательная механика, а также добавляем элементы геймификации, что всегда имеет хороший отклик. Случалось, что наши расчеты касательно конкретной игры превосходили план в разы. Например, в одной игре на последнем этапе необходимо было приобрести батончик «Сникерс», так вот к 12 часам дня клиенты «вынесли» у нас весь запас батончиков.



С разработкой игр, постоянным поиском «новенького» связано множество процессов внутри компании, которыми не всегда просто управлять. Это большая работа менеджемента, сотрудников АЗС, маркетологов и сервисологов. Но в условиях высокой конкуренции отстраиваться с помощью интересных предложений от других игроков на рынке, быть динамичным и постоянно развиваться – это наш выбор и стратегия. Причем делать лучшее предложение мы пытаемся не только относительно прямых конкурентов в АЗС-сегменте, но и относительно ритейла: если все кругом разыгрывают квартиру, три машины, два велосипеда, то мы никогда не пойдем по этому пути. Мы всегда стараемся предложить механику, которой нет у конкурентов, и такой призовой фонд, который будет достойным и интересным для наших клиентов.

Были у нас и неудачные программы, которые не вызывали должного отклика. Но, анализируя причины, мы понимаем, что это связано чаще всего с собственной недостаточной или некачественной подготовкой и запуском. Это тоже полезный опыт, который нам позволяет расширять свою маркетинговую базу знаний, совершенствуя процессы внутри компании.

Порядка 70% наших клиентов являются участниками Программы Благодарности «Дзякуй!», при этом мы хорошо знаем тех посетителей, которые являются нашими постоянными клиентами, но по убеждениям не участвуют в программе – мы это уважаем, принимаем и ценим. Для них у нас своя ветка в коммуникационной стратегии. Также знаем, кто из наших посетителей «случайные» клиенты: с ними мы тоже работаем с точки зрения маркетинговой стратегии.

САЗС: Вы активно занимаетесь организацией культурных проектов, таких как «Фестиваль бензина А-100» и выставка картин современных художников Арт-АЗС. Какую цель преследует компания, организуя подобные мероприятия? Являются ли данные инициативы полезными для развития бизнеса?

А.К.: Мы разделяем свой маркетинг на сбытовой и имиджевый. Сбытовой направлен на непосредственное стимулирование продажи товаров и услуг, которые в данный момент мы хотим «прокачать». И там, естественно, очень четкие сбытовые KPI (ключевые показатели эффективности).

Имиджевые активности, в свою очередь, делаются для того, чтобы бренд становился более узнаваемым, чтобы росла лояльность к бренду. Я понимаю, что с «кипиаями» здесь всегда сложнее, поэтому при планировании и бюджетировании имиджевых акций и мероприятий мы всегда очень пристально смотрим на производимый эффект.

Мы поддерживаем свой имидж как белорусская, частная, городская и динамичная АЗС. И поэтому у нас есть проекты, которые усиливают это восприятие в глазах клиентов. Они в первую очередь связаны с поддержкой «белорусскости», белорусской культуры, истории, современных традиций. И для нас это важно, в том числе и как часть корпоративно-социальной ответственности.





У нас есть, к примеру, серии стаканчиков, которые были связаны с рассказом про героев мифов и легенд Беларуси – Вужалкой, Жевжиком. Многие из клиентов впервые о них узнали благодаря нашим стаканчикам. Кроме того, были серии с архитектурными памятниками Беларуси: мы выпустили шесть стаканчиков, каждый из них был посвящён определенному стилю архитектуры (готика, барокко и т.д.), который был представлен в Беларуси, и к ним прилагался однодневный специально подобранный автомобильный маршрут, на котором можно увидеть сохранившиеся здания этих архитектурных стилей.

Мы считаем это важным вкладом в развитие страны, потому что когда нам 25 лет, и когда это уже зрелый и взрослый бизнес, то важно оставлять правильный след. А это не только обеспечение людей топливом, но и создание правильной атмосферы, позитивного настроения. Рассказывая «легко и непринужденно» за чашечкой нашего вкуснейшего кофе про нашу страну, ее традиции, культуру, мы развиваем у людей самоидентификацию, гордость и уважение к тому месту, где мы живем, к тому месту, где мы родились и где будут жить наши дети. Я считаю, что такие инициативы важны для бизнеса.

За 25 лет компания создала инфраструктуру, заправила клиентов миллионами литров топлива. Компания меняла рынок, первой привезя мойки самообслуживания, электрокары, создавая автоматические автозаправочные станции. Но наш след и в том, что мы рассказываем про культуру страны, даем кататься на велосипедах за «спасибо», в том, что мы поддерживаем памятники Беларуси, в том, что компания инвестирует в проекты, связанные с искусством.



Единственным «пятном КСО» в нашей истории остается неэкологичность топ­ливного бизнеса, но и этот момент мы компенсировали: 25 сентября, в честь 25-летия в самом центре Минска мы высадили большую рощу «А-100». Таким образом, мы знаем, что наш город будет очищаться деревьями, которые мы посадили, оставляя правильный след.

САЗС: Вы уделяете много внимания созданию особой атмосферы внутри рабочего коллектива, реализуя разнообразные программы обучения, в числе которых проект «Закаляя сталь» для товароведов и начальников АЗС, а также собственный учебный центр для операторов АЗС. Расскажите, пожалуйста, о результатах работы данных программ.

А.К.: Я считаю, что задача директора простая – найти правильных людей, поставить их на правильные места и сделать так, чтобы они занимались правильными делами (улыбается). Вот когда удается добиться сочетания этих трех переменных, получается хороший результат. Возможно, странно сейчас прозвучит, но все считают, что деньги – это ключевой ресурс в бизнесе, а я считаю ключевым ресурсом людей. Ведь деньги – это итог работы конкретных людей. Поэтому надо концентрироваться на создании возможностей для профессиональных и увлеченных людей. И результат не заставит себя ждать.

Нужно четко определиться, какой квалификации нам нужны сотрудники на данном этапе, чем они мотивируются, носителем какого «ДНК» они являются, и уже дальше формировать и формулировать им задачи и отслеживать, чтобы тот результат, который мы получаем, соответствовал нашим ожиданиям. Наши сотрудники очень талантливые, человечные и являются носителями гена «А-100» (улыбается), что выражается в динамичности, целеустремлённости, желании развиваться и вовлечённости.

У нас действительно очень много сотрудников проходит обучение, большинство из них – за свой счет. Компания поддерживает развитие и обучение, создает возможности, направляет и поощряет такую модель поведения, но мы никогда не оплачиваем обучение полностью, потому что это инвестиция обоюдная.

Упомянутый вами проект «Закаляя сталь» являлся частью огромного числа проводимых нами программ в рамках Центра Компетенций. Кроме него, у нас есть проект «Iron’S’Man», посвященный развитию сервисного мышления, мы проводили маркетинговый хакатон «Разделяй и властвуй», а также HR-camp.

Эти проекты меняют мышление и восприятие бизнеса людьми. Например, на маркетинговый хакатон у нас заявилось больше 120 участников (!), при том, что весь штат компании – 400+ человек. Я уверена, что маркетинговое мышление должно быть у каждого сотрудника, поэтому такой отклик коллег – это очень высокая конверсия. И когда в маркетинговом хакатоне участвуют в том числе и операторы, и начальники заправочных станций, и товароведы, то ты понимаешь, что компания не стандартная и очень перспективная. Мы учимся мыслить иначе, смотреть на мир под другим углом, внедряем бизнес-мышление на всех уровнях. То же можно сказать и про «Iron’S’Man» – там было около 150 участников, в результате чего мы достигли единого понимания хорошего сервиса, осознания, что клиентоориентированность – это не просто улыбка либо красивые слова и требование, а тип мышления и прямое влияние на финансовый результат компании.

Все эти проекты окупаются, потому что наши результаты и занимаемое место на рынке создано как раз людьми, которые прошли эти программы и работают в компании осознано и увлечённо.

САЗС: В прошлом году ходили слухи о продаже сети АЗС «А-100», и, несмотря на то, что Александр Центер, глава группы компаний «А-100», их развенчал, они были вызваны непростой ситуацией на рынке. Так, в 2018 году 7 частных топливных операторов, в числе которых была и Ваша компания, обращались в государственные органы с целью привлечения внимания к низкой рентабельности торговли автомобильным топливом. Изменилась ли ситуация за прошедшее с того момента время?

А.К.: На самом деле, эти слухи возникают с периодичностью раз в три-четыре года: то мы продаем склады хранения, то мы продаем компанию.

Для собственников этот бизнес не временный, не случайный, он выпестован и с большой душой создан. Наши учредители находятся в Республике Беларусь, они здесь жили, живут и будут жить со своими семьями. Для них сеть АЗС – часть их жизни, часть истории, часть бизнеса.



Понятно, что я как менеджер должна управлять так, чтобы «каждую пятницу бизнес был готов к продаже», как говорилось в известной бизнес-книге. Задача менеджмента компании в том, чтобы бизнес-процессы, и структура бизнеса, и его результативность были именно такими. Ведь если компания нравится только ее владельцу, то это плохо (улыбается). Раз есть слухи – здорово, значит мы хорошо работаем, мы нравимся не только владельцам.

Конечно, сейчас отрасль нефтепродуктообеспечения в Беларуси чувствует себя нехорошо. За этот год появилось три письма, в прошлом – был ряд писем в адрес Концерна «Белнефтехим», в адрес министерств Республики о том, что необходимо обратить внимание на сферу с точки зрения доходности. Потому что жить с «затянутым поясом» можно, но это приводит к стагнации в отрасли, это замедляет развитие, это не дает возможности инвестировать в новые технологии, обновлять объекты. Мы высказываем свою позицию, она у нас есть, и мы ее продолжаем доносить в рамках нормального диалога с нашими коллегами-конкурентами, с Концерном, который является регулятором нашего рынка. Это рабочий процесс. Вместе с тем вы видите по нашим действиям, что мы развиваемся, планируем расти. Поэтому слухи о продаже пускай остаются просто слухами, которые подтверждают нашу привлекательность на рынке.

САЗС: И всё-таки, расскажите, какие дальнейшие планы по развитию компании?

А.К.: Мы планируем расти, мы планируем быть успешными, мы планируем зарабатывать деньги, получать прибыль, мы планируем сохранять лидерство в сегменте городских заправок, мы планируем сохранять лидерство в сегменте кофе, хот-догов, планируем выводить новые продукты на рынок. У нас есть ряд инновационных проектов, которые запланированы на ближайшие два года, которые позволят нам еще больше отстроиться от конкурентов и создать задел на ближайшие годы. Так что планов очень много, как видите. Сейчас самое важное – это сконцентрироваться на их качественной реализации, потому что динамика высокая, требовательность клиентов также высокая, так что нам надо быть лучшими, чтобы оставаться на рынке. Вот такая задачка для менеджмента.

В то же время мы будем придерживаться наших ценностей, оставлять правильный след, поддерживать идентичность, культуру, историю нашей страны. Мы хотим, чтобы наши клиенты получали удовольствие от посещения наших объектов, а наши сотрудники гордились тем, что работают в компании «А-100». А для этого нужно проделать много работы, именно это мне нравится и вдохновляет в работе «А-100», потому что решая непростые задачи ты получаешь удовольствие и от процесса достижения, и от результата. Так что желаю нам успеха и
удачи!

На главную страницу | Вывести на печать | Закрыть окно
© «Современная АЗС» 2002-2020. Все права на материалы, опубликованные на сайте, защищены в соответствии с законом об авторском праве. В случае использования текстовых и фотоматериалов ссылка на «Современную АЗС» обязательна! В случае полной или частичной перепечатки текстовых материалов в Интернете ссылка на «Современную АЗС» обязательна! Адрес электронной почты редакции: pr@sovazs.com